SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est un cadre populaire pour développer une stratégie marketing. Une recherche Google pour “SWOT” et “planning” a renvoyé près de 93 000 résultats (août 2004), dont la plupart louent l’utilisation de SWOT. Certains élèves ont dit que c’est la chose la plus importante qu’ils aient apprise à la Wharton School.
Bien que SWOT soit présenté comme une technique utile dans de nombreux textes marketing, il n’est pas universellement salué : un expert a déclaré qu’il préfère considérer SWOT comme une “perte de temps importante”.
Le problème avec SWOT est plus grave que le fait qu’il fait perdre du temps. Parce qu’il mélange la génération d’idées avec l’évaluation, il réduit probablement l’éventail des stratégies envisagées. De plus, les personnes utilisant SWOT peuvent conclure qu’elles ont effectué une planification raisonnable et ignorer des choses aussi sensibles que la définition d’objectifs commerciaux ou le calcul du retour sur investissement pour des stratégies alternatives. J’ai observé cela lorsque des étudiants en école de commerce utilisent SWOT pour des cas.
Que dit la preuve? La note la plus notable est peut-être que je n’ai trouvé aucune preuve à l’appui de l’utilisation de SWOT.
Deux études ont examiné SWOT. Menon et al. (1999) ont interrogé 212 dirigeants d’entreprises du Fortune 1000 sur les stratégies marketing récemment mises en œuvre dans leurs entreprises. Les résultats ont montré que SWOT affectait les performances. Lorsque Hill et Westbrook (1997) ont examiné l’utilisation de SWOT par 20 entreprises au Royaume-Uni en 1993–94, ils ont conclu que le processus était si défectueux qu’il était temps de procéder à un «rappel de produit».
Un partisan de SWOT a demandé : si ce n’est pas SWOT, alors quoi ? S’inspirant de la littérature sur la planification stratégique des activités, une meilleure option pour les planificateurs consiste à suivre un processus écrit formel pour :
- Fixer des objectifs
- Générer des stratégies alternatives
- Évaluer des stratégies alternatives
- surveiller les résultats
- Obtenez l’engagement des parties prenantes à chaque étape de ce processus.
Je décris ce processus en 5 étapes dans Armstrong (1982). Les preuves de la valeur de ce processus de planification à partir de 28 études de validation (résumées dans Armstrong 1990) ont montré qu’il a entraîné une meilleure performance organisationnelle :
- 20 études ont trouvé de meilleures performances avec une planification formelle
- 5 trouvé aucune différence
- 3 ont perçu la planification formelle comme désavantageuse
Ce soutien a été reçu même si la planification formelle des études n’utilisait généralement que certaines des étapes. De plus, les étapes étaient souvent mal mises en œuvre et les conditions de planification formelle n’étaient pas toujours idéales.
Compte tenu des preuves, SWOT n’est en aucun cas justifié. Utilisez plutôt le processus de planification complet en 5 étapes.
références
Armstrong, JS (1982) La valeur de la planification formelle pour les décisions stratégiques, Strategic Management Journal, 3, 197–211.
Armstrong, JS (1990) “Review of Corporate Strategic Planning”, Journal of Marketing, 54, 114–119.
Hill, T. & R. Westbrook (1997), “Analyse SWOT : Il est temps de rappeler un produit”, Planification à long terme, 30, n° 1, 46–52.
Menon, A. et al. (1999), “Antécédents et conséquences de la conception de la stratégie marketing”, Journal of Marketing, 63, 18–40.
Vous êtes un Professionnel ?
remplissez ce formulaire et nous vous recontactons rapidement
Vous êtes une Association ?
remplissez ce formulaire et nous vous recontactons rapidement
Source by Scott Armstrong