Planification marketing — Ne faites pas SWOT

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est un cadre populaire pour déve­lop­per une stratégie marketing. Une recherche Google pour “SWOT” et “planning” a renvoyé près de 93 000 résultats (août 2004), dont la plupart louent l’u­ti­li­sa­tion de SWOT. Certains élèves ont dit que c’est la chose la plus impor­tante qu’ils aient apprise à la Wharton School.

Bien que SWOT soit présenté comme une technique utile dans de nombreux textes marketing, il n’est pas uni­ver­sel­le­ment salué : un expert a déclaré qu’il préfère consi­dé­rer SWOT comme une “perte de temps importante”.

Le problème avec SWOT est plus grave que le fait qu’il fait perdre du temps. Parce qu’il mélange la géné­ra­tion d’idées avec l’é­va­lua­tion, il réduit pro­ba­ble­ment l’é­ven­tail des stra­té­gies envi­sa­gées. De plus, les personnes utilisant SWOT peuvent conclure qu’elles ont effectué une pla­ni­fi­ca­tion rai­son­nable et ignorer des choses aussi sensibles que la défi­ni­tion d’ob­jec­tifs com­mer­ciaux ou le calcul du retour sur inves­tis­se­ment pour des stra­té­gies alter­na­tives. J’ai observé cela lorsque des étudiants en école de commerce utilisent SWOT pour des cas.

Que dit la preuve? La note la plus notable est peut-être que je n’ai trouvé aucune preuve à l’appui de l’u­ti­li­sa­tion de SWOT.

Deux études ont examiné SWOT. Menon et al. (1999) ont interrogé 212 diri­geants d’en­tre­prises du Fortune 1000 sur les stra­té­gies marketing récemment mises en œuvre dans leurs entre­prises. Les résultats ont montré que SWOT affectait les per­for­mances. Lorsque Hill et Westbrook (1997) ont examiné l’u­ti­li­sa­tion de SWOT par 20 entre­prises au Royaume-Uni en 1993–94, ils ont conclu que le processus était si défec­tueux qu’il était temps de procéder à un «rappel de produit».

Un partisan de SWOT a demandé : si ce n’est pas SWOT, alors quoi ? S’inspirant de la lit­té­ra­ture sur la pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique des activités, une meilleure option pour les pla­ni­fi­ca­teurs consiste à suivre un processus écrit formel pour :

  1. Fixer des objectifs
  2. Générer des stra­té­gies alternatives
  3. Évaluer des stra­té­gies alternatives
  4. sur­veiller les résultats
  5. Obtenez l’en­ga­ge­ment des parties prenantes à chaque étape de ce processus.

Je décris ce processus en 5 étapes dans Armstrong (1982). Les preuves de la valeur de ce processus de pla­ni­fi­ca­tion à partir de 28 études de vali­da­tion (résumées dans Armstrong 1990) ont montré qu’il a entraîné une meilleure per­for­mance organisationnelle :

  • 20 études ont trouvé de meilleures per­for­mances avec une pla­ni­fi­ca­tion formelle
  • 5 trouvé aucune différence
  • 3 ont perçu la pla­ni­fi­ca­tion formelle comme désavantageuse

Ce soutien a été reçu même si la pla­ni­fi­ca­tion formelle des études n’u­ti­li­sait géné­ra­le­ment que certaines des étapes. De plus, les étapes étaient souvent mal mises en œuvre et les condi­tions de pla­ni­fi­ca­tion formelle n’étaient pas toujours idéales.

Compte tenu des preuves, SWOT n’est en aucun cas justifié. Utilisez plutôt le processus de pla­ni­fi­ca­tion complet en 5 étapes.

réfé­rences

Armstrong, JS (1982) La valeur de la pla­ni­fi­ca­tion formelle pour les décisions stra­té­giques, Strategic Management Journal, 3, 197–211.

Armstrong, JS (1990) “Review of Corporate Strategic Planning”, Journal of Marketing, 54, 114–119.

Hill, T. & R. Westbrook (1997), “Analyse SWOT : Il est temps de rappeler un produit”, Planification à long terme, 30, n° 1, 46–52.

Menon, A. et al. (1999), “Antécédents et consé­quences de la concep­tion de la stratégie marketing”, Journal of Marketing, 63, 18–40.



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Source by Scott Armstrong

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